Il existe déjà de nombreux livres, notamment en anglais, sur la dynamique entrepreneuriale dans les grandes organisations (corporate entrepreneurship, corporate venturing ou encore intrapreneurship). Mais la plupart du temps, l’accent est mis sur la dimension stratégique et organisationnelle du phénomène. Les questions abordées portent souvent sur la capacité entrepreneuriale des entreprises envisagées dans leurs différentes facettes (stratégie, culture, processus, valeurs…). Le problème à résoudre est alors de définir avec précision ces paramètres clé puis de les mettre en cohérence pour donner une posture entrepreneuriale à l’entreprise tout entière.
LES CONTES DE FEES POUR MANAGER :
Or ces ouvrages, certes stimulants pour leurs lecteurs, relèvent davantage du conte de fée pour manager que d’une réelle approche pratique de l’entrepreneuriat.
Il faut partir du principe que, semblable à un Rubik’s Cube, l’entreprise a peu de chance de se retrouver un jour dans la situation idéale d’alignement de toutes ses facettes pour devenir pleinement et uniformément entrepreneuriale. L’exhortation à la transformation complète de l’entreprise et les discours révolutionnaires des gourous tels que T. Peters, Gary Hamel… demeurent excitants mais ils nourrissent souvent une grande amertume chez le lecteur qui n’a pas la chance d’être un salarié de Apple ou Hewlett-Packard pour ne citer que les exemples éternels de la littérature entrepreneuriale !
Après un temps d’euphorie, le lecteur compare ensuite la situation de sa propre entreprise aux cas idéaux évoqués et le soufflé retombe vite avec l’écart entre la vie quotidienne de l’opérationnel et l’exaltante aventure des « héros-entrepreneuriaux-des-grandes-entreprises-innovantes-mythiques ». Chacun résout souvent cette dissonance cognitive en revoyant à la baisse ses ambitions et… en se replongeant ensuite dans sa vie de manager professionnel.
Est-on vraiment condamné à réagir ainsi ?
LES GOUROUS, IDEALISTES DU MANAGEMENT :
Le problème essentiel est que nos grands auteurs visionnaires évoquent toujours avec force le capital humain et la richesse des talents dans l’entreprise mais le prennent rarement comme point de départ de leur réflexion. Ils commettent ainsi l’erreur que reproche Spinoza à ses collègues philosophes idéalistes : ils construisent d’abord un idéal, défini à partir d’une synthèse des points forts repérés dans différentes entreprises. Ce seront la culture de l’innovation de 3M, la stratégie entrepreneuriale du Virgin Group, le management visionnaire de Microsoft… Ils constatent ensuite, en déplorant cet état et en exhortant au changement, que le réel ne correspond pas à cette image idyllique.
Très classiquement, le responsable d’une telle situation, c’est toujours in fine le Président, dont le leadership en cascade devrait éclairer la marche de toute l’organisation. Nous retrouvons alors le poids des circonstances, avec deux cas extrêmes, qui autorisent les nuances : soit l’entreprise jouit par l’effet d’un heureux hasard d’un vrai leader à sa tête, soit celui qui préside à sa destinée appartient malheureusement à la catégorie des suiveurs conformistes.
En d’autres termes, les conditions optimales sont très rarement réunies dans la pratique. Pour cette raison les exhortations enthousiastes et révolutionnaires semblent toujours appeler de leurs vœux une réalité qui a peu de chance de s’instaurer. « Godot, c’est le leader qui ne viendra jamais ». Nous voici condamnés de facto à l’attentisme, à la résignation voire au cynisme, avec une entreprise stigmatisée comme un lieu de décalage entre les discours et la réalité, où règnent la manipulation et plus communément l’immobilisme prudent associé à des stratégies de carrière conservatrices. Ce « réalisme des impuissants » conduit immanquablement à valider le statu quo et à se conformer à la répétition des routines, même lorsque les dangers menacent (concurrence plus pressante, émergence de nouveaux usages, apparition de ruptures technologiques…) et que la capacité de survie de l’entreprise s’affaiblit peu à peu. Alors le spectre de la mort lente et du déclin commence à hanter les couloirs et les esprits.
Car les hérauts du management aligné, les idéalistes révolutionnaires de l’entreprise suggèrent involontairement à leurs lecteurs un raisonnement très solide pour les inciter à ne pas bouger. En refermant ces livres, que peuvent-ils se dire en effet ?
Premièrement, « tant que mon entreprise ne sera pas dirigée par un vrai leader (de style flamboyant bien sûr), elle ne pourra jamais devenir plus entrepreneuriale. » Deuxièmement, « il y a tellement de choses à modifier (cf. les dimensions du Rubik’s Cube) que ce n’est pas un homme seul comme moi, qui vais pouvoir changer quelque chose. J’ai un job de manager suffisamment difficile. On me paye et on m’évalue pour cela. ». La conclusion est nette : «Pourquoi diable devrais-je alors prendre des risques et m’escrimer à devenir plus innovant, plus entrepreneurial ? ».
Abandonnons donc une fois pour toute les contes de fées : comme s’il suffisait que les dimensions structurantes de l’organisation soient parfaitement alignées pour que le tour soit joué ! Cette représentation commode sert de prétexte rationnel à l’immobilisme absolu.
« L’immobilisme est en marche, plus rien ne pourra l’arrêter »
La petite musique est maintenant bien connue : je suis pris dans une chaîne de responsabilités ; je ne peux rien faire seul(e) ; si j’avais au-dessus de moi quelqu’un qui agit comme un vrai (au choix) entrepreneur/leader/manager, je pourrais alors réellement me développer. Un tel discours est extraordinairement efficace. Chacun peut le tenir à son tour. L’employé de base coiffé par le manager qui reporte à son supérieur et de, fil en aiguille, le Président lui-même qui a les mains liées par les actionnaires… qui n’en peuvent mais et doivent aussi des comptes à leurs mandants, les fameux retraités de Carpentras et de Californie.
Le vrai paradoxe est là et il faut sortir de ce cercle pour pouvoir retrouver le sens plein de l’action entrepreneuriale : c’est bien évidemment le plus souvent dans les entreprises qui ne sont pas (ou ne se perçoivent pas comme) entrepreneuriales que l’on va appeler les gens à se comporter de manière plus… entrepreneuriale ! Et cela semble logique ! D’où un blocage complet à prévoir selon les mécanismes précédemment évoqués : « Pour agir de manière entrepreneuriale, je dois évoluer dans une entreprise entrepreneuriale où les gens se comportent de manière entrepreneuriale. ». CQFD.
Il s’agira donc de partir d’une approche diamétralement opposée et d’attaquer le sujet par le principal acteur, qui n’est pas le Président de l’entreprise mais le manager (cette mésaventure était déjà arrivée à l’approche Qualité…). En plaçant le manager au centre du débat de la transformation entrepreneuriale, on privilégie l’angle comportemental des acteurs et une approche people management car c’est là que tout se joue au final : dans la réussite ou non de l’action collective innovante et efficace.
Mais pourquoi le manager devrait-il se lancer, à titre individuel, dans une telle affaire ? Quel est son intérêt propre ? C’est là une autre question …
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