Préambule
Les préconisations qui suivent peuvent porter tant sur l’innovation interne que sur le partenariat avec des PME innovantes. Les quatre grands axes qui sont développés s’intéressent aux mesures que les entreprises peuvent prendre de leur propre chef dans ce sens. La conclusion passe en revue le cadre institutionnel qui peut favoriser l’entrepreneuriat en France.
1. Favoriser …
Le soutien de la hiérarchie, jusqu’au plus haut niveau, est nécessaire mais pas suffisant pour encourager l’entrepreneuriat. Il faut dépasser le simple discours qui valorise - à juste titre, mais souvent de façon incantatoire - l’innovation et la nouveauté stratégique comme sources principales de différentiation et donc d’avantage concurrentiel.
Développer concrètement la créativité en créant un contexte propice (temps disponible ; jugements bienveillants, absence de tabous …) à la remise en cause régulière des activités, des produits, et des procédés de l’entreprise. Encore une fois, ceci est valable aussi bien vis-à-vis de l’intérieur que de l’extérieur de l’entreprise : on se souvient que Kodak déclina l’offre de licence de l’inventeur du Polaroïd, et, plus récemment, sous-estima longtemps le déclin programmé de la photo argentique.
Accepter, et faire accepter par les parties prenantes de l’organisation (investisseurs, employés, clients …), la volatilité liée au risque entrepreneurial (que l’on s’appliquera néanmoins ultérieurement à minimiser – voir ci-dessous) : possibilité d’échec, de cannibalisation des activités existantes ou de défaillance technique au départ.
La remise en cause la plus sensible est sans doute dans le domaine financier, où les horizons et les ratios du retour sur investissement, calculé selon des schémas traditionnels, s’avèrent dans 9 cas sur 10 inacceptables. Or, il n’y a pas de meilleur symbole de l’engagement du management sur un projet d’innovation, que l’affectation de fonds discrétionnaires et ne relevant d’aucune des activités déjà établies dans l’entreprise. Ce financement doit bien sûr se faire selon des règles d’engagement claires et explicites, mais également selon un processus adapté à la saisie au vol d’un opportunité imprévue, et en aucun cas dans la cadre d’un rituel programmé à échéances régulières.
Renforcer cette démarche par la réactivité qui donne aux candidats entrepreneurs les moyens de réaliser leurs projets. Cette réalisation est la source principale de leur motivation.
Créativité et réactivité sont stimulées par des structures plates, en réseau, où l’interdisciplinarité est la règle.
2. Faciliter …
Créer un cadre propice au développement de l’innovation, en « protégeant » le projet entrepreneurial des modes habituels de fonctionnement de la grande entreprise, axés sur la gestion de l’existant et peu adaptés à l’originalité et à la nouveauté.
Sans cela, l’entrepreneur entrera en rébellion contre l’inertie qui vise à faire perdurer l’acquis au sein des organisations et construit des résistances à son projet.
Il faut notamment créer un processus d’évaluation et de contrôle propre aux projets nouveaux qui soit strict, performant et accepte une démarche d’expérimentation (« essais/erreurs ») en multipliant les contacts avec le réel.
Cette protection ne doit néanmoins pas être un isolement, car la grande entreprise dispose d’une « puissance de feu » qui, correctement utilisée, peut être très utile au projet entrepreneurial. Il est opportun d’accompagner l’entrepreneur dans cette démarche, car il est naturellement orienté vers sa tâche et peu vers son environnement.
Pour cela, l’entrepreneur doit disposer de points d’appuis et de « défenseurs institutionnels » :
D’un côté des “sponsors” qui assureront la valorisation constante du projet au cours de son développement et seront des relais d’influence et de soutien vis-à-vis de la hiérarchie
D’un autre les “mentors“, qui accompagneront le projet en terme de savoir-faire : technique, juridique, financier, …
Les sponsors comme les mentors participeront au suivi et à l’évaluation régulière du projet comme évoqué plus haut.
3. Former …
L’esprit d’entreprise n’est ni naturel, ni spontané. Les aptitudes et attitudes qu’il requiert peuvent être enseignées, renforcées et exploitées tant au sein des cursus académiques que des grandes entreprises.
En ce qui concerne les écoles et les universités, il faut dépasser une sélection et une évaluation scolaire, et des programmes qui privilégient la duplication dans le domaine technique, et la “gestion” de l’existant dans le domaine financier ou commercial. Il faut encourager et valoriser la nouveauté et l’originalité, et introduire des modules académiques liés à la créativité, à l’intuition … voire à l’improvisation !
Au sein même des entreprises, le programme de formation permanente doit refléter – à la fois de façon pratique et symbolique – la volonté d’innover. Il doit notamment renforcer les capacités à apprendre (de ses succès comme de ses échecs) et à adapter : les équipes, les processus et parfois même les objectifs. Rappelons-nous que beaucoup d’innovations sont le fruit du hasard ou le résultat collatéral d’un autre projet (l’invention du “Post-It” chez 3M, par exemple)
Au-delà d’un enseignement plus classique, il serait donc intéressant de voir apparaître un cursus moins rationnel autour de l’innovation, avec des intitulés tels que :
1. Manager un projet et une équipe face à l’imprévu
2. Anticipation et Evaluation des opportunités et des risques
3. Lucidité opérationnelle et Contrôle des compétences requises
4. Les bio-modèles d’adaptation au changement
4. Fixer …
Les mesures qui précèdent sont certainement, sur la route vers le succès, des assurances pour un projet innovant sélectionné par une grande entreprise. Elles ne garantiront en aucune manière la pérennité d’un esprit d’entreprendre sans une transformation culturelle plus radicale.
Celle- ci s’appuiera sur la réussite de certains projets – internes ou externes – pour mettre en avant les personnes, les valeurs (esprit d’équipe, non-conformisme, droit à l’erreur …) et les tabous (découragement, critique non-constructive ou ad hominem) qui ont permis le succès.
Ces mêmes valeurs seront renforcées par les rites de l’entreprise, par exemple l’acceptation du non-conformisme vestimentaire ou dans les horaires de travail.
La question de la rétribution de l’innovation se pose aussi. Je parle ici de la prise d’initiative elle-même, pas uniquement de son succès. J’ai évoqué plus haut combien le pouvoir et l’argent sont pour les entrepreneurs internes ou externes des sources d’influence, de liberté pour mener à bien leurs projets, passés et futurs. La promotion peut même être contre-productive en termes de créativité. Si la rémunération est un signe manifeste de reconnaissance, il faut garder à l’esprit que beaucoup d’entrepreneurs désireront avant tout « aller plus loin » dans leur projet ou dans une autre innovation
Le premier aspect est couvert par des mesures classiques d’essaimage vers d’autres marchés ou d’autres applications que ceux de la grande entreprise - dans la mesure où cette démarche est compatible avec la stratégie de l’entreprise. Pour le second, on peut imaginer – sur la base d’un schéma existant chez 3M – un système individuel de crédit de temps de travail alloué à l’innovation « sauvage » (c.a.d. exempte de justification)et qui augmente avec le succès des projets déjà entrepris.
Enfin, une fois cette transformation engagée, elle sera opportunément renforcée par un “métissage”intellectuel. Or, il y a une lourde tendance aujourd’hui au clonage fonctionnel du personnel et des cadres, comme en attestent les cabinets de recherche. Cette monoculture favorise la duplication, alors que l’innovation passe par un spectre plus large d’expériences et de compétences.
5. En guise de conclusion
Comme on l’a dit, les préconisations qui précèdent peuvent porter tant sur l’innovation interne que sur le partenariat avec des PME innovantes. Elles sont applicables par les grandes entreprises, sur la base de leurs ressources propres. Il est toutefois opportun de se poser la question du soutien que le cadre institutionnel peut apporter pour favoriser l’innovation en France.
Il semble clair que l’innovation ne se décrète pas, mais qu’elle mériterait d’être mieux protégée, surtout lorsqu’elle implique des relations entre grandes entreprises et PME, voire TPE. Or tous les dispositifs juridiques qui peuvent être mis en œuvre ignorent le contexte spécifique de l’innovation. A titre d’exemple, les tribunaux évaluent le préjudice lié à une relation commerciale sur la base de l’existence de celle-ci depuis au moins deux ans, et les indemnisations éventuellement décidées sont alors fonction du chiffre d’affaires réalisé. Tous ces aspects sont difficilement compatibles avec le développement à moyen terme de partenariats de recherche par exemple. En outre, les délais d’évaluation sont souvent fatals, pour des raisons de trésorerie, à la petite structure, qui hésitera à s’engager dans une telle collaboration.
Pour finir, l’ensemble des préconisations ci-dessus nécessite un spectre de compétences qui ne sont pas forcément disponibles au même moment dans l’entreprise. L’organisation ne doit pas hésiter à faire appel à des spécialistes pour s’assurer du suivi de quelques principes de base :
1. L’innovation n’est pas un Art
L’esprit d’entreprendre ne se traduit simplement pas par des projets audacieux ou l’invention de nouvelles technologies, aussi brillantes soient-elles. Il repose sur la croissance opérationnelle et financière d’une entreprise qui gagnera de l’argent et des clients, et pas seulement des prix d’innovation.
2. L’innovation est un Apprentissage
Encourager l’esprit d’entreprendre nécessite l’acceptation de l’échec. L’innovation demande de la persévérance et une prise de recul qui permet de corriger le projet en cours de route.
3. L’innovation est une Alliance
Le succès dépend – comme toujours - de la disponibilité sur le marché d’un produit de qualité au juste prix et au bon moment. L’entreprise doit pour cela être prête à accueillir ou à aller chercher la créativité et la nouveauté de plus petites structures, et à partager avec elles les résultats du projet.
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Bonjour Monsieur,
J’ai trouvé votre site très intéressant dans la mesure où j’y ai trouvé plusieurs réponses à mes questions. En effet, je m’intéresse de près à la mise en place d’un process de management de l’innovation au sein de très grandes entreprises (>10.000 personnes).
Puis-je vous demander si, à votre connaissance, il existe un/des process bien défini(s) ayant fait ses/leur preuve(s) pour gerer idéalement l’innovation aux différentes strates d’une grande société ?
Merci de votre aide.
Salutations cordiales.
Jérôme
Thank you for your post….I enjoyed reading it. One statement that jumped out at me was “Entrepreneurship is neither natural nor spontaneous.” My research and experience suggest it is both natural and spontaneous.
93% of academicians believe, according to Erkkila (2000) that entrepreneurial skills can be learned. Yet, according to Thornberry (2003) attempts to train people to be intrapreneurs have largely been unsuccessful. Essentially, theory isn’t translating into practice. I believe this is because entrepreneurial skills are a manifestation of human talent and creativity. Would 93% of scholars assume that you can teach people to be a successful artist? Sure, the basic principles can be taught but there needs to be some sort inherent talent or interest for one to thrive as an artist. As a practicing entrepreneur, I view what I do more as an art than science.
When Cantillon wrote his Essai sue la nature du commerce en General in 1734 he specifically mentioned that entrepreneurs were different than employees due to their willingness to accept risk and act on their vision. To Cantillon, entrepreneurship was synonymous with self-employment. Most academicians follow Schrumpeter’s (1931) definition that essentially equates entrepreneurship with innovation or creative destruction. That is, entrepreneurship is about doing new things in new ways; or old things in new ways.
Regardless of whether one agrees with the Cantillon or Schrumpeter definition, it seems clear that an effective entrepreneur demonstrates natural intrinsic motivation by recognizing and acting on opportunities others don’t see. He/she also often needs to make spontaneous judgments making decisions when there is a lack of empirical data.
Rather than trying to train people to be entrepreneurial (something many employees have no desire to be) companies and countries should identify those segments within that have natural entrepreneurial traits and a propensity for (and interest in) entrepreneurship. Once these natural entrepreneurs (or intrapreneurs) are identified then companies can implement targeted and effective training and support can be provided.
Our firm works with global companies and economic development agencies to show segments of the company (departments; demographic profiles etc.) and society that have the most interest in entrepreneurship, and identify the cultural values that may foster or inhibit entrepreneurship and innovation. We believe this is the starting point for successful entrepreneurial development efforts.
Take care,
Dr. Matthew G. Kenney
http://www.globalpreneurship.com